GVO - Geestelijke Gezondheidsbevordering

Zo een simpel idee dat het geniaal is, waarvoor dank aan Tom 

geen 'psychiatrie' maar GVO zoals dat heet bij onze noorderburen.

een beetje opschuiven doet wonderen

Het hele idee is om de GG van iedereen een beetje op te schuiven zodat eigenlijk een grote groep van mensen terecht komen in een gemiddelde geestelijke gezondheid i.p.v. in hun verminderde geestelijke gezondheid. 

Met relatief eenvoudige ingrepen en interventies help je meteen een hele grote middengroep naar een hoger niveau geestelijke gezondheid. 
Aan de eigenlijk kleine groep van acute en psychische stoornissen kun je 'een weinig' doen (dat is realiteit, je bent geen mirakelwerker).

Toen ik deze figuur toonde in ons team kwam er meteen een aha-gevoel op en zei men 'dat toont inderdaad werkelijk wat we doen!'

Zo moeten modellen zijn hé, duidelijk en aantrekkelijk

Dat ziet er zo uit :

Belangrijk instrument van de GVO-functionaris is de expertise op het terrein van (de beïnvloeding van) gezondheidsgedrag.

(nu beetje blablabla..)
De effectiviteit van (gedragsgerichte) interventies of GVO wordt echter sterk verbeterd door ook andere manieren van gedragsbeïnvloeding in te zetten, zoals het faciliteren van gewenst (gezond) gedrag, bijvoorbeeld door het aanbieden van bepaalde voorzieningen en het wegnemen van (fysieke of sociale) barrières. 

Deze combinatie van inzet op verschillende (beleids)terreinen wordt ook wel facetbeleid genoemd. De GVO-functionaris werkt hierbij nadrukkelijk samen met professionals op andere terreinen binnen en buiten de GGD (GGD Nederland & NVPG, 2001).

En daar heb je het idee in een notendop.

Wat ik zo mooi vind aan geestelijke gezondheidsbevordering voor senioren is dat we de stempel psychiatrie ontwijken voor problemen die typisch leeftijdgebonden zijn en toch enige psychologisch inzicht en interventie nodig hebben. 

Er zijn op de afdeling mensen, en hun familieleden, die de psychische zorgen aanvaardbaarder vinden als ze zo gekaderd worden.

..en bewoners met een chronisch maar stabiel psychiatrisch probleem, die vinden er een thuis weg van de psychiatrie.
Iedereen tevreden.

Ik ben er helemaal voor om een kat een kat (en psychiatrie - psychiatrie) te noemen, maar in de laatste fasen van het leven hoeven levenswijze mensen niet in een vakje geplaatst te worden, en mogen we diplomatisch zijn, toch.

Het is het moment om in rustiger vaarwater te vertoeven en het leven plezierig en met een gevoel van voldoening af te ronden ..mits de zorgen van een bekwame ploeg

van uw ambassadeur voor de psychiatrie 
coach Clark Kent,

Nieuwe baas - Teamcultuur

Teamcultuur

Ons team stelt zich voor

In de kennismakingsgesprekken hebben jullie – ieder apart – aan mij verteld wat jullie belangrijk vonden in dit team. Jullie willen enkele dingen heel graag

·         behouden en

·         bevorderen

Wat is eigenlijk een teamcultuur?

cul·tuur de; v -turen 1 mv ook -tures verbouw van gewassen 2 op voedingsbodem gekweekte bacteriën 3 het geheel van geestelijke verworvenheden ve land, volk enz.; beschaving: eetcultuur, wooncultuur, teamcultuur,

Het gaat over onze identiteit (en wat daar allemaal deel van uit maakt, en wat niet).

Er zijn een paar principes die het prestatievermogen van een organisatie bevorderen. Succesvolle teams nemen een aantal principes ter harte die het risico verminderen dat de groep zich afsluit voor de buitenwereld en niet openstaat voor kritiek en nieuwe ideeën.

Leden van een team kennen de grondstellingen. Heel hun handelen is er van doordrongen. Ze praten er over en geven die principes ook door aan nieuwe teamleden (cultuuroverdracht).

De volgende 8 (evenwaardige) richtlijnen effenen de weg naar succesvol opereren als team.

Een teamcultuur voor onze ploeg 

Jullie hebben me dit verteld !

(en een bewerking van een artikel van Tanja Nazlic, psychologe en consultant bij het Center for Leadership and People Management van de Ludwig-Maximillian Universiteit in München, 2009)

1. Een oplossingsgerichte cultuur

2. Een cultuur van gelijkwaardige communicatie

3. Een cultuur van hulpvaardigheid

4. Een cultuur van ijverigheid, verantwoordelijkheid en zelfsturing

5. Een open foutencultuur

6. Een cultuur die met ruzies en conflicten weet om te gaan

7. Een cultuur van vragen en nieuwsgierigheid

8. Een cultuur van fantasie en creativiteit

1. Een oplossingsgerichte cultuur

In het A-team geloven wij dat problemen er zijn om overwonnen te worden.

Daarvoor is het belangrijk dat ze openlijk ter sprake gebracht en bediscussieerd worden, waarna men concrete conclusies trekt. Wij denken winnen – winnen (en niet winnen – verliezen, of verliezen –verliezen).

Jullie willen de neuzen in één richting houden.

Jullie willen duidelijkheid.

2. Een cultuur van gelijkwaardige communicatie

In het A –team telt niet de machtspositie of status van deze of gene gespreksdeelnemer, enkel de argumenten.

Iedereen is hier een ‘medewerker’ – van directeur tot conciërge, student of vrijwilliger. Iedereen verdient respect en iedereen kan een papiertje oprapen, een vuilzak wegbrengen, een woordje meepraten.

We gaan in contact niet op de persoonlijke toer, het gedrag telt. We stellen ons ego niet op de eerste plaats. Onbeleefdheid, roepen en dreigen wordt niet gewaardeerd.

Dat vereist een sfeer waarin alle voors en tegens vrijelijk geuit en afgewogen kunnen worden. Ook minderheden en individuen met tegendraadse opvattingen moeten gehoord vinden.

3. Een cultuur van hulpvaardigheid en ijverigheid.

In het A –team is dienstbaarheid – hulpvaardigheid – hét basisprincipe bij uitstek.

We zijn er van overtuigd dat dienstbaarheid een nobele en waardige houding is die natuurlijk respect afdwingt. Het is niet soft of minderwaardig.

Wij zijn allen dames en heren die dames en heren helpen.

Een vraag die we ontvangen nemen we persoonlijk ter harte zonder ze van ons af te schuiven. In ons team helpen we elkaar, samen uit samen thuis, samen beginnen is samen eindigen. Veel handen maken licht werk. We zijn er steeds op uit iets voor elkaar te doen, elkaar een voordeel te doen (gunnen) omdat we vertrouwen dat het ook eens onze kant zal opkomen.

4.    Een cultuur van verantwoordelijkheid en zelfsturing

Jullie nemen verantwoordelijkheid op voor hetgeen jullie doen. Alles wat op en naast de afdeling gebeurd, interesseert jullie.

Er wordt hard gewerkt. Jullie weten wat te doen.

Bij afwezigheden vangen jullie dit zelf op, daar zijn jullie allemaal trots op zo blijkt uit de gesprekken.

5. Een open foutencultuur

In het is het A –team goed om fouten toe te (kunnen) geven. Het is van groot belang fouten toe te laten en ervan te leren. Daarbij gaat het niet om de vraag ‘Wiens schuld was het?’, maar om de vraag ‘Wat was de oorzaak?’. Om zo ’n constructieve leercultuur in een organisatie te bevorderen, kunnen lijsten met geconstateerde tekortkomingen heel nuttig zijn (bijvoorbeeld ‘de verschrikkelijke 20’ (hangen op in ons teamlokaal. Daarop kunnen de medewerkers bronnen van ergernis en storende factoren vermelden. Ook is het raadzaan regelmatig reflectiebijeenkomsten te houden om gezamenlijk verbeteringen te bedenken.

Elk teamlid zal zichzelf leren evalueren, en met werkpunten aan de slag zijn.

6. Een cultuur die met ruzies en conflicten weet om te gaan

In het A –team weten we dat conflicten horen bij de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. Maar ze moeten wel op een verstandige manier worden beslecht, bijvoorbeeld in

discussiebijeenkomsten onder leiding van een vertrouwenspersoon of een onpartijdige gespreksleider.

In het A –team verklaren we elkaar geen oorlog voor een scheef woord. In het A –team geven we moeilijkheden en conflicten ruimte. Chronische ruziemakers worden geweerd.

7. Een cultuur van vragen en nieuwsgierigheid

In het A –team weten we dat we niet alles dadelijk moeten weten. Niet-weten is nu eenmaal een gezond uitgangspunt. We weten het nooit beter, en stellen alles in vraag.

Succes begint altijd met vragen.

Daarom is het van belang nieuwsgierigheid te bevorderen. Elke medewerker moet gestimuleerd worden vragen te stellen, waarbij er geen taboes mogen gelden.

Het wiel (kennis, kwaliteit) hoeft door ons niet persé uitgevonden te worden, wij benutten de kennis die overal voorhanden is.

Levenslang leren wordt in ons team gewaardeerd.

Nieuwe medewerkers en studenten worden warm opgevangen.

8. Een cultuur van fantasie en creativiteit

Om innovaties te bewerkstelligen, moeten we onbekende terreinen betreden. Dat vereist de bereidheid risico ’s te nemen, pioniersgeest en onconventionele ideeën.

Ferm gedaan allemaal ! Proficiat !
Coach Clark Kent

Andere 

Habemus papam - Fransiscus van Assisi

13 maart 2013, we hebben een nieuwe paus die de naam Fransiscus kiest.

Een naam vol betekenis. 

Ik herinner me dat hij in mijn gelovige familie - als nederige man en dienaar - zowat de favoriete heilige was. Bomma en tantes spraken van de heilige die preekte tegen de vissen en de vogels. Er hing een grote prent van hem in de zonnige traphal, en voor de kleine jongen die ik was, leek het werk soms te leven zo kleurrijk was het.

Erg devoot ben ik er niet van geworden, maar Fransiscus is een echte historische figuur en hij moet een inspirerend man geweest zijn. 

Alle schepselen op aarde voelen als wij, streven naar geluk als wij. Ze hebben lief, lijden en sterven als wij, en zo zijn zij de aan ons gelijk gestelde werken van de almachtige Schepper: onze broeders. God wenst dat wij de dieren bijstaan wanneer ze hulp gebruiken. Alle wezens in nood hebben gelijke rechten op bescherming.

Onze nederige broeders geen pijn te doen is onze eerste plicht tegenover de dieren. Maar om daar te stoppen is niet genoeg. We hebben een hogere opdracht ze van dienst te zijn wanneer ze ons nodig hebben ... Mensen die enig schepsel Gods uitsluiten van hun compassie en medelijden zullen op soortgelijke wijze handelen tegenover hun medemensen. - Franciscus

Op een dag in het jaar 1205 kwam Franciscus in de buurt van de bouwvallige kerk van 'St. Damian'. Hij ging naar binnen en knielde voor het kruis. Het beeld begon tot hem te spreken.

'Herstel mijn Kerk'

Hij vertrok daarop naar de stad Foligno en verkocht daar al zijn bezittingen, inclusief zijn kleren en paard. Het verdiende geld ervoer hij als een ballast en Franciscus snelde terug naar St. Damian en schonk het geld aan de priester.

Pietro, de vader van Franciscus, was een welgesteld koopman. Hij keurde het gedrag van zijn zoon af en hield hem thuis. Maar Franciscus was niet om te praten. Ten einde raad bracht Pietro zijn zoon voor de bisschop van Assisi. Voor het oog van alle aanwezigen trok Franciscus zijn kleren uit en gooide ze naast zich neer. Daar stond hij, naakt voor het oog van alle aanwezigen. Toen begreep de bisschop de goddelijke inspiratie van de jongeling. Vanaf dat moment ging Francis de weg die God voor hem had uitgestippeld. Hij begon te reizen door Umbria, leefde tussen lepralijders en hij renoveerde de kerk van St Damian.

Geleidelijk aan vormde zich een kleine groep rond Franciscus. En zo ontstond de Franciscaner orde in 1209. 

Door de eeuwen heen hebben miljoenen de legende van de heilige Franciscus (1181 - 1226) gehoord en naverteld. Franciscus is vooral bekend om zijn wonderbaarlijke omgang met de dieren. Dierendag - 4 oktober - is verbonden met zijn naam. Hij was een typische middeleeuwse monnik, leerde en praktiseerde soberheid en afkeer van de wereld. Maar, hij wendde hij zich niet af van de schepping. De schepping was, evenals het menselijk lichaam, door God geschapen.

Franciscus zelf zou ten aanzien van de ketters nogal discreet zijn geweest: "Ketters waren er in Assisi en Spoleto; ze slaagden er zelfs in binnen te dringen in de franciscaanse beweging. In de geschriften van Franciscus merkt men alleen indirect, dat hij zijn Orde tegen hen afschermt, nooit valt hij hen direct aan, want hij wil geen mogelijke bruggen afbreken, noch tegen hen optreden met wapens, zoals dat toen de gewoonte was", aldus Boff die Franciscus een vredestichter en bevrijder noemt en aan het citaat toevoegt: "Dezelfde houding van vrede te scheppen en te herstellen neemt hij ook aan met betrekking tot de dieren. Franciscus liet de gevangen vogels vrij, het schaapje dat naar de slagerij gebracht wordt, koopt hij en hij is verontwaardigd over allen die dieren mishandelen."

Zijn ascetisme en zelfverkozen armoede kwamen niet voort uit een soort masochisme, zegt Leonard Boff, maar uit liefde en de wens om dienstbaar te zijn aan de armen. "Franciscus schiep een gemeenschap van broeders die openstond voor de wereld der armen. Hij erkende het als Gods wil, dat hij in de wereld moest blijven en zich niet terugtrekken in een kluizenarij of klooster."

Franciscus, die er zo vurig naar verlangde te leven als Christus, moet een man zijn geweest met een bijzonder sterk inlevend vermogen. Zijn liefde voor Christus straalt af over de gehele schepping.

Ik moedig als coach iedereen aan om verhalen te lezen, inspiratie te zoeken waar je het maar kunt vinden, voorbeelden te volgen, stukjes wijsheid te gebruiken. Verhalen van heiligen zijn vaak uiting van een of andere goede eigenschap. Naast de meer moderne voorbeelden, figuren, auteurs en idolen waardoor ik me durf te laten begeesteren, vind ik het leven van enkele heiligen boeiend.

Ik ga niet dwepen met heiligen maar laat me gewoon inspireren.

Je moet het durven. 

Benieuwd hoe de nieuwe paus het nalatenschap van Fransiscus zal eerbiedigen. Een meelevende, nederige en vredelievende paus zou in deze barre tijden zeker een verademing zijn.

Laat u coachen door een beetje leuke en interessante mensen.

Clark Kent,

Nieuwe baas - heet van de Flater, beginnersfouten

Open-fouten-cultuur

Voortdurende flaters kunnen niet mogen blijven duren, maar  fouten worden altijd gemaakt. Jij maakt ze ..anderen maken ze 
..daar leren we van.

Mijn partner Robin heeft een nieuwe baas, dat vind ik onmetelijk interessant als ook nieuwe baas. Daar houdt de vergelijking wel op; hij komt redelijk vers van school, deed enkele jaren operatiezaal, kwam met vlag en wimpel door een assesment, geen ervaring. 
Beginnersfouten, ik ken ze van vroeger.

De tweede dag hing hij een blad op met
ZEG EENS U ! er op.
Als Nederlander vond hij ons Vlamingen niet beleefd genoeg met ons jij en je, gij en ge. We moeten meer 'u' zeggen.
Tja, een bazige entré, al is die vast heel goed bedoeld. 

Tijdens de briefing luistert hij niet zegt men. Hij schrijft niets op, maakt droedels, en zegt zaken als 'ik moet nog iets mededelen' waarna hij herhaalt wat juist gezegd is. 
Hij neemt de telefoon aan tijdens overleg en 'roept' dan zo hard dat we niet verder kunnen.

Hij kan geen fouten toegeven, hetgeen moeilijk is in het begin in een nieuwe groep maar je gooit er je eigen ruiten mee in man. Hij keurt verlof goed, maar schrijft 't niet op en aan de medewerker-in-paniek zegt hij dat het zo juist is.
Tegen de dokter zegt hij dat iemand van zijn ploeg de fout maakte, ai, ai, ai ..nooit doen!

Hij zegt bij vragen om vrijaf steeds direct neen.
Direct antwoorden is zo een beginnersfout om besluitvaardig te lijken ..beter zeg je toch 'ik bekijk het voor je', 'ik weet het niet meteen, ik kijk het na tegen morgen', 'we komen er wel uit'.
Wie zegt er nu meteen nee als iemand komt vragen om binnen zes maanden enkele dagen verlof te hebben?

De grootste kritiek is dat hij alleen achter zijn bureau wilt zitten, of op bijscholing is.

In het begin ben je best veel onder je mensen, ga je halfuurtjes de vloer op, ga je naar je patiënten, ..niet alleen op dokterstoer. 

Dan krijg je deze commentaren: 'wij hebben het druk en hij komt niet van zijn gat af', 'hij weet niet wat leeft', 'als hij maar zit te tekenen bij de briefing gaat hij beter dan eens de gang op' ..

Robin is een ervaren en nuchter iemand die al veel hoofden zag komen en gaan 
dus neem ik aan dat dit niet gedramatiseerd is, 

beginnende hoofden beginnen met valse verwachtingen die ze van de schoolbanken en directies meekrijgen. 
Kees zou beter van onder-af beginnen en groeien in de toelating om hun hoofd te zijn. Waarom zou je denken dat jij de laatste en beste in de rij hoofden bent ?

Misschien haalt het gezond verstand het bij Kees, anders zal hij een muur tegenkomen zoals ik die ooit tegen kwam. Daar leer je ook ontzettend veel van, oneindig meer dan op de hoofdencursus.

Clark is ooit ergens drie maanden hoofd geweest zoals de tekstboekjes voorschrijven, alsook volgens wat het vorige hoofd en de personeelsdirecteur wilden  ..nooit meer! ! ! De volgende keren wist ik what not to do!

Ik doe het nu met een eigen twist en eigen stijl ..zonder ego.

Hoofd zijn is geen positie, het is een (vertrouwens)rol die je stilaan krijgt (of ..niet krijgt)

Al maak ik fouten, gelukkig ben ik van de beginnersfouten af.
Vanaf nu alleen maar ernstige fouten.. 
..en meer voorzichtigheid, 

al zet ik als baas mijn visie door - mits heel wat vertaalwerk - want daar ben ik voor aangenomen naast menselijk een team van mensen leiden. 

Iedereen moet mee willen en mee kunnen, of het is niet nuttig en onnozel natuurlijk.
En daarom ben ik naast manager (baas) ook vooral coach
..alles is communicatie, ook bij het maken van fouten.

uw coach Clark Kent

minder dan de helft van de tijd achter zijn bureau.